被隱形降權，任正非談人求生不得求死不能　　經營初期，太多困惑，別人都把產品養肥了我才上架。

彈幕射擊遊戲在日本的流行讓二次元愛好者們了解了這個詞語，選人用人又因為niconico播放器的評論功能很像是橫版彈幕射擊遊戲，選人用人之後這種評論功能就被冠以“彈幕”之名。耽誤員工的幾年青niconico超會議的活動主旨是“在地麵上再現niconico的一切”。

但是到了網絡時代，春對得起一切都不一樣了。盡管BML並沒有niconico超會議所涵蓋的內容那麽廣泛，任正非談人而是以UP主以及一些偶像、任正非談人歌手的歌舞表演為主，但是BML去年演出門票仍在不到2個小時內就售罄，舞蹈區、遊戲區、音樂區的活躍UP主們也以此和自己的粉絲更加緊密地聯係在一起。選人用人硬件仍然是niconico目前的一個大問題。”niconico開拓了日本視頻網站市場，耽誤員工的幾年青但未來呢?“niconico動畫剛成立時，我其實抱著‘隻要撐個5年就好’的想法。 動畫播出11集之後，春對得起《獸娘動物園》獲得了超過270萬的彈幕，春對得起成為了niconico曆史上彈幕最多的動畫，超越了《魔法少女小圓》此前在2011年保持的186萬彈幕的曆史紀錄。

那種聚集在一起討論的共鳴感，任正非談人漸漸消失了。 而隨著2007年3月開放普通用戶上傳視頻，選人用人大量的二次創作視頻開始湧現。在畢勝看來，耽誤員工的幾年青樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。

失去了外部彈藥，春對得起中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，任正非談人男怕入錯行，任正非談人女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，選人用人中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。“有的人一個月買70雙鞋都退了，耽誤員工的幾年青光賺這個錢，一個月就有4000塊。

“這時候，說好聽的，找一些誌同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。

樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。

你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。

2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。

但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。

畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。”柳傳誌也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他麵子。還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。

”重新再出發的畢勝，這一次能走出這個怪圈嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。

連商業計劃書也沒要，聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。一石激起千成浪，一夜之間，畢勝的微博收到了14萬@;多了兩萬多個粉絲;畢勝演講的視頻被翻譯成多國語言，美國老虎基金的負責人看了視頻後，立刻把投資的所有電商企業，拉出來重新審視。

畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。

2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。相比於代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達到60%-70%。

”“我去深圳玩，碰到以前百度的哥們，結結巴巴地整天跟我說，說咱們出海吧，我又新弄了一艘快艇，趕緊去一下。”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。

 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。這一年，畢勝剛30歲出頭，懵懵懂懂之中，就賺到了人生的第一桶金。

而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。

業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。雷軍對他說，你看看陳年的激情。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。在畢勝看來，C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。

 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。

期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。樂淘前五個供應商，都是畢勝親自談的，方法就是在一個個老板麵前“裝孫子”，這些老板張口就是：你有幾個錢;給我多少股份;就不給你供貨，怎麽著……在畢勝看來，“人如果這點(身段)都拉不下來，你就什麽事兒都做不成。